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Ocho tendencias para el reclutamiento industrial en 2018

09/01 –  Las previsiones de crecimiento para el año que empieza son alentadoras, en el marco de una economía que comienza a recuperar el terreno perdido. El nivel general de actividad de los últimos meses así lo manifiesta. Las grandes organizaciones industriales y las PYMEs más pujantes de los sectores: metalúrgico, agroindustrial, electrodomésticos, plástico y consumo masivo; tienen un alto nivel de optimismo para el 2018. Esta dinámica repercutirá claramente en los procesos de reclutamiento, ofreciendo oportunidades, pero también desafíos.

Partiendo de este contexto, veamos 8 tendencias que marcarán los procesos de reclutamiento en los próximos 12 meses:

1) Incremento de los índices de escasez del talento en sectores críticos. Estamos frente a una preocupante tendencia en progreso: conforme se incrementa la demanda laboral en sectores específicos, disminuye la cantidad de profesionales cualificados para aspirar ocupar esas posiciones. El consenso generalizado es que las empresas industriales identifican un gran reto a la hora de buscar perfiles de mandos medios y altos, que conjuguen capacidad técnica con habilidades interpersonales y de liderazgo moderno. La brecha entre el sistema educativo y la matriz productiva tiene gran parte de responsabilidad en este desafío, que enfrenta y deberá resolver la industria en 2018.

Como ejemplo, un estudio mundial referido por DHL en un reciente informe, calcula que la demanda por profesionales en el área logística es superior a la oferta en una proporción de 6 a 1. Mientras que los resultados de la encuesta ‘Competitividad en las Empresas Industriales Argentinas: actualidad, problemáticas y desafíos’, realizada por NUMAN y el IEEC con motivo de la realización del Foro Argentina Industrial, también revelan la reducida oferta de profesionales con los conocimientos técnicos requeridos (45%).

La escasez de ingenieros es el índice que más preocupa en la actividad industrial.

2) Frente a la necesidad de cubrir posiciones específicas de mandos medios y altos, dentro de áreas críticas para la operación de empresas industriales, como Supply Chain, Ingeniería y Ventas Técnicas, pierden fuerza aceleradamente las búsquedas a cargo de consultoras generalistas, y cobra cada vez mayor importancia el valor agregado que pueden aportar a estos procesos los headhunters de nicho. La especificidad garantiza la optimización de los tiempos de búsqueda, el nivel de precisión en la identificación de los candidatos, el conocimiento profundo de las necesidades de las empresas y la comprensión de los intereses de los profesionales de éstas áreas de desempeño, junto con el acompañamiento que se realiza a ambas partes en el proceso de inducción.

Un mercado altamente competitivo y cada vez más dinámico, exige el mayor expertise posible al momento de realizar este tipo de búsquedas.

3) En la definición detallada del perfil necesario para cada posición, de acuerdo a las exigencias actuales del puesto y la evolución de la actividad, reside gran parte del éxito de un proceso de reclutamiento. Las competencias exigibles para diferentes puestos se están reconfigurando conforme evolucionan los sistemas de producción y el mercado laboral en su conjunto. Un headhunter debe apoyar a sus clientes en esta definición, cuando el cliente lo considere necesario. La ventaja, es que una consultora de nicho conoce y se anticipa a las necesidades de las empresas. En relación a los candidatos, maneja su misma terminología y conceptos, y los asesora para armar y fortalecer sus perfiles profesionales, atendiendo a sus capacidades y competencias, y a las exigencias que está planteando el mercado.

4) Las búsquedas deben realizarse con visión 360. El headhunter debe llevar adelante el proceso en contacto permanente con la empresa y los candidatos, a lo largo de todo el proceso; trabajando con una visión integral, que vaya más allá de considerar el mero listado de habilidades y competencias para una posición, teniendo en cuenta las características técnicas y comportamentales de cada candidato, las cuales pueden marcar la diferencia significativa entre unos y otros.

5) El time to market al momento de cubrir una posición crítica, es vital y uno de los factores a tener en cuenta como prioritarios al iniciar un proyecto de incorporación. La demora en un proceso de selección puede derivar en complicaciones que afecten a toda la cadena de una organización, comprometiendo su competitividad. Sin embargo y a contramano de las exigencias de un mercado cada vez más dinámico, en muchas empresas los procesos de selección se están tornando más largos y como contrapartida, los candidatos se muestran más indecisos

6) Una industria federal como la de Argentina plantea desafíos para el reclutamiento. En un país con grandes dimensiones resulta un reto poder resolver las necesidades que tienen las empresas por cubrir posiciones de Mandos Medios y Altos, con los profesionales más adecuados para cada puesto, cuando la compañía y el candidato se encuentran localizados en diferentes ámbitos geográficos.

Sin embargo, el incentivo de lograr una vida familiar que tenga un mayor contacto con la naturaleza, puede significar un valor agregado, para una persona que reside en una gran ciudad y decide trasladarse a trabajar en una organización radicada en una localidad menos habitada. En sentido contrario, para quien vive en una pequeña urbe, puede implicar un gran estímulo la posibilidad desempeñarse laboralmente en una capital provincial o en los centros urbanos de mayor envergadura del país.

La clave está en identificar esas motivaciones de cada candidato y determinar su grado de adaptabilidad a cada situación geográfica y a la cultura organizacional de cada empresa, en un contexto social específico. En este sentido, los headhunters de nicho ofrecen la posibilidad de simplificar la identificación de estas características en cada candidato y anticipar su adaptabilidad al entorno laboral, al conocer los detalles y características de cada compañía, y el entorno social y geográfico en el cual se encuentra situada.

7) La competitividad es el eje de todos los procesos de selección. La encuesta “Competitividad en las Empresas Industriales Argentinas: actualidad, problemáticas y desafíos”, desarrollada por NUMAN y el IEEC, reveló que el 97% de los ejecutivos de empresas industriales considera que la baja competitividad de Argentina puede mejorarse. Esta percepción tiene su correlato en el pronóstico positivo del contexto económico-político-social argentino, que tienen los ejecutivos industriales: el 64% estima que mejorará (59% levemente y el 5% en forma significativa).

Lejos de pararse en posiciones de mera victimización, los ejecutivos proponen iniciativas de mejora hacia el interior de sus organizaciones; asomando como una propuesta sumamente interesante la posibilidad de trabajar en forma colaborativa entre distintas empresas, para mejorar los niveles de productividad.

De los resultados de la encuesta se desprende que la clave reside en considerar a los Mandos Medios como el punto más importante a trabajar hacia el interior de las empresas para mejorar la competitividad.

La buena noticia es que según el último ranking anual que diseña el Foro Económico Mundial (World Economic Forum, WEF), Argentina volvió a formar parte de las 100 economías más competitivas del mundo, escalando 12 posiciones y ocupando el puesto 92° entre 137 economías, que representan el 98% del PBI mundial. Si bien la posición en el ranking aún no es significativa, la mejora de los últimos meses nos permite ser optimistas.

8) Es central construir una relación de partnership entre el departamento de Recursos Humanos y la consultora que se encargará de la búsqueda de candidatos. La responsabilidad del partner de reclutamiento será fomentar una puesta en común entre el equipo de RRHH y el área interesada en cubrir una posición, en pos que el proceso de selección se inicie con la información correcta y estando todos los interesados alineados con el perfil profesional que se irá a buscar.

En este marco, vale destacar que cada vez más empresas industriales están considerando la tercerización de sus procesos de selección, para lograr mejores niveles de eficiencia/tiempo, legitimar los procesos con consultoras ajenas a la compañía, evitar conflictos de intereses con la participación de un tercero neutral, sumar un partner con conocimiento técnico en las áreas específicas de búsqueda, obtener mayor calidad y volumen de candidatos, y proteger la inversión, garantizando que el profesional seleccionado tenga una adaptación adecuada y un buen desarrollo, y en caso contrario estar presentes y atentos para lograr una nueva incorporación rápidamente.

 

Por Leandro di Nardo, Director de NUMAN PARA El Cronista

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